”Sluta aldrig att riva strukturer!”

Amanda Lundeteg, vd för Allbright, är förvånad.

– Jag som trodde vi träffats tidigare! Men nu ser jag att du inte är hon som jag träffade, som sa att hon var från Ruter Dam.

– Hon kanske sa ”från programmet Ruter Dam”, gissar Gunilla Arhén, Ruter Dams vd och grundare. Det är så våra deltagare talar om sin årskurs, men det kan miss­uppfattas som att de är från själva organisationen. Det händer allt oftare nu när vi har 1 200 ”ruter damare” efter 30 års verksam­het. Ett kärt problem.

Att cheferna för de två jäm­ställdhets­organisationerna aldrig mötts märks inte. Samtalet flödar innan de ens sitter ned i konferensrummet hos Allbright i Stockholm, där vi träffas en för­sommardag 2017.

– Då är jag extra glad att få träffas till slut, du som varit så drivande i kvinno­kampen så länge, säger Amanda, som började som praktikant på All­bright 2012 innan hon 2015 blev organisationens vd.

– Fast jag skulle aldrig kalla det för en ”kamp”, säger Gunilla.

– Inte?

– Andra använder det ordet. Aldrig vi.

– Men det är ju en kamp, säger Amanda. Att kvinnor organiserat sig och kämpat, det är vad som gett de fram­steg som vi ändå ser. På Allbright talar vi både om kvinno­kamp och jämställdhets­kamp. Eller om kampen för mång­fald och meritokrati.

– ”Kamp” är ett lockande ord, absolut. Och jag kan i dag skicka en tack­samhetens tanke till dem som använt det, som Grupp 8 på 1970-talet, även om vi inte delade samma värderingar. På samma sätt kan jag även uppskatta Margaretha Winbergs hot om lag­stiftning för ”var­annan damernas” i styrelser för några år sedan. Men jag är inte för tvingande lag­stiftning, precis som jag inte vill använda ordet ”kamp”. Det skulle lett oss fel. Förändringen måste man få till på annat sätt.

På vilket sätt då?

– Strukturer bryter du genom att visa effektivitet i andra lösningar. Vi har alltid valt att arbeta ”hands-on” med kvinnorna som gör jobbet, inifrån företagen. Och med de män som ville stödja det arbetet, till exempel som mentorer. Det har varit vår väg till att få fler kvinnor med makt på höga positioner i stora företag.

– Ja, det målet delar vi helt och hållet, ler Amanda.

– Vi har alltid utgått från att du inte kan ändra rådande för­hållanden annat än på de rådande för­hållandens villkor, säger Gunilla. Som en mentor sa: ”Det är svårt att komma in på en fotbolls­plan och säga att ’nu ska vi köra med tre bollar’.” Förändring av spel­regler tar tid. Du måste möta folk där de är, och sedan fundera ut hur du inom den här strukturen kan komma fram.

– Ni behövde nog vara listigare när ni startade än vad vi behöver vara i dag, säger Amanda. På All­bright arbetar vi med metoder som ut­hängning och skam­pålar. Vi tar fram svarta listor över företag där studenter inte ska jobba. Vi tar även fram vita listor, till exempel över företag som vi rekommenderar andra att investera i.

Fungerar den metoden?

– Absolut, säger Amanda. Vi ser en ändring bara på de fem år vi hållit på. Nu kan vi prata om sak­innehållet, tidigare fastnade man på definitioner. Ord som ”feminism” och ”genus” kunde vi inte använda när vi bjöds in till företag i början, om vi inte ville ägna hela mötet åt att just diskutera de orden. Men i dag så finns just de uttrycken ofta redan i mejlet när företag hör av sig för hjälp. Och ord som ”aktivism” och ”kamp” lockar människor som vill engagera sig ideellt hos oss.

En grundsten i Allbrights arbete är den årliga ”Allbright-­rapporten”, som mäter antalet kvinnor på ledande positioner i börsbolag och kommit ut sedan starten 2012.

– De första åren fokuserade vi helt på opinions­bildning, berättar Amanda. Utöver den rapporten gjorde vi även bransch­rapporter och styrelse­granskningar under stämmo­säsongen. Allt det gör vi ännu. Men nu är utbildning en stor del.

I dag erbjuder All­bright till exempel utbildnings­program kring jäm­ställdhets­frågor för lednings­grupp och med­arbetare. Program med handlings­planer tas fram och ambassadörer inom organisationen utses för för­ändrings­processerna. När Allbright arbetar med ett företag inleder de arbetet med en temperatur­mätning, som följs upp av en ny enkät ungefär ett år senare.

– På de allra flesta parametrarna ser man då en för­bättring men inom vissa områden kan man se en större problematik, som om jäm­ställdhets­arbetet gått bakåt, säger Amanda. Detta beror på att med­arbetarna blivit mer medvetna och har en bättre förståelse för vad som exempel­vis är en sexistisk och för­minskande jargong.

När bolagen sedan följer upp enkäten igen brukar svaren visa att situationen nu upplevs som betydligt bättre jämfört med starten.

– Vi satt ett gäng kvinnor och pratade om företags­kulturer efter en konferens i går, säger Amanda. Om kraven man känner på att vara fram­gångs­rik i det privata, som partner eller mamma, och samtidigt lyckad i karriären.

Men, utbrast enav deltagarna, ”vi måste faktiskt inte kunna göra allt”. Amanda ler och fortsätter: – Den insikten är skön. Man behöver inte lösa allt själv utan kan be om hjälp och ställa krav. Be din partner att nu tar du hand om den här biten. Arbets­livet är format av män, som alltid haft stöd hemifrån. Det fluffiga stöd­system som männen hade för att komma dit där de är i dag har inte vi när vi nu ska göra karriär. På männens villkor, dessutom. Den enda politiska sakfråga vi därför driver är helt individualiserad föräldra­försäkring.

– Att se till att få avlastning hemma­vid har varit ett åter­kommande tema för oss också, instämmer Gunilla. Välj en partner som verkligen kommer att dra sin del av lasset. Ta in hjälp utifrån, om du kan. Det sociala trycket att vara när­varande i alla lägen fungerar inte med de andra krav som ett jobb på hög nivå ställer. Det går, som du säger, inte att göra allt. Är du chef på hög nivå behöver du försaka saker. Så enkelt är det bara.

Den förändring mot ökad jämlikhet som ni sett ske i näringslivet, är det några företag som är duktigare där än andra?

– De som är duktiga på att mäta med­arbetares och chefers resultat, svarar Gunilla. Mäts du på vad du levererar blir det tydligt när du gör bra ifrån dig. Jag vet ett globalt företag som för ett par år sedan hade en riktig, ursäkta uttrycket, gubbe till topp­chef. Men det här företaget hade system för att mäta och utvärdera allas arbete utifrån resultat. Den här chefen följde det systemet till punkt och pricka. Under hans ledning befordrades fler kvinnor än någonsin tidigare. För den som levererade syntes.

– Tydliga siffror är toppen, och går att använda på ännu fler sätt, säger Amanda. Det finns i dag till exempel många studier som visar att mer jämställda företag också är mer lönsamma än ojämställda. Sådana siffror utgår vi från i allt vi gör. Allt vi säger förankrar vi i forskning. Vi ägnar oss inte åt spekulationer. Vi behöver inte. För den förändring som ändå skett, den gör att vi i dag kan lyfta fram de företag som har jämställda ledningar och visa på deras lönsamhet.

Samtidigt som man arbetar med grupper och strukturer, påminner Gunilla, behöver man även arbeta med enskilda personers karriärer och utveckling.

– Jag tycker fortfarande att det verkar som om kvinnor har lättare att säga ja till stabs­jobb än operativa jobb. Du mäts lättare som sälj­chef än HR-­chef, vilket gör att positionen är mer utsatt. Sam­tidigt är det just den tjänsten du behöver ta om du vill avancera till företagets högsta nivåer. Mät­barheten är din vän, även om den kan kännas skrämmande.

– Samtidigt visar studier att kvinnor uttrycker i samma utsträckning som män att de vill avancera till högre och tyngre poster, men problemet är att de inte får chansen, suckar Amanda.

Hon fortsätter:

– Det finns alltid broms­klossar i en organisation. De som påverkas mest av för­ändringen, ofta män som tyckte att de stod ”näst på tur” för en befordran, sätter sig på tvärs. Det är inte konstigt, egentligen, utan en naturlig mänsklig reaktion.

– Precis. Även om alla lärt sig att säga att förändringar är bra, så är det alltid jobbigt när förändringen drabbar en själv. Förändring tar tid. Men den är möjlig. Det vet vi, säger Gunilla.

– Det är mäktigt att det går, instämmer Amanda.

SE FILMEN HISTORIEN OM RUTER DAM – EN INTERVJU MED GUNILLA ARHÉN